Beratungen, Zürich & Chur
Bei den meisten Konflikten im Arbeitskontext gibt es nicht den bösen Täter und die guten Opfer. Es ist eher so, dass alle Beteiligten sowohl Anstifter und Täter als auch Opfer einer nur teilweise bewussten Inszenierung sind. Sie handeln in häufig lang eingeübten destruktiven Mustern und finden den Ausweg nicht mehr ohne Hilfe von aussen. Häufig bricht ein Konflikt denn auch nicht aufgrund einer einzelnen Ursache aus, sondern es ist ein Netz aus multikausalen Faktoren, das einen Konflikt am Leben hält: Man nehme beispielsweise zwei inkompetente, desinteressierte und harmonieverliebte Vorgesetzte, die einander über Hierarchieebenen hinweg nicht weh tun wollen, füge ein Sekretariatsteam hinzu, das zu wenig zu tun hat und deshalb Zeit zum Klatschen findet, mische unzufriedene Kunden in die gespannte Atmosphäre und schon hat man die Ingredienzen zusammen, die einen Konflikt über lange Zeit am Brodeln halten – mal mehr, mal weniger. Sehr viele Konflikte schränken die individuelle oder kollektive Leistungsfähigkeit nicht direkt ein. Das heisst aber nicht, dass sie keine Kosten verursachen: Auf Dauer erodiert und korrodiert das positive Arbeitsklima, zerstört am Ende eben doch die nachhaltige Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit und führt bei einzelnen Mitarbeitern zu Burnout oder Weggang. Es wäre jedoch blauäugig, nur an unbewusste Konfliktbeteiligte zu denken. Es ist möglich, dass ein Konflikt von egoistischen bis bösartigen und psychopathischen Interventionen einzelner genährt wird und nicht durch Mediation (welche den guten Willen aller Beteiligter voraussetzt) aus der Welt geschafft werden kann. In solchen Fällen braucht es harte, klare, häufig schmerzhafte (Führungs-)Entscheide: Bestrafung, Ausschluss, Trennung.
Meine Vorgehensweise
Um welchen Konflikt es sich auch immer handelt: Zum Aufbruch und Auftakt einer systematischen, klug durchdachten und durchaus auch inszenierten Konfliktbewältigungs- oder doch zumindest Konfliktregelungsstrategie hat sich folgendes, sehr strukturiertes Vorgehen bewährt:
1
AuftragDer oder die Vorgesetzte der zuständigen Führungskraft des Problembereichs erteilt mir den Auftrag, die Angelegenheit zu untersuchen, auszuwerten und entsprechende Empfehlungen für das weitere Vorgehen auszusprechen.
2
WorkshopIn einem zwei- bis vierstündigen Workshop mit den beteiligten Führungskräften (häufig unter Beizug einer internen Personalfachperson) erarbeiten wir
3
InterviewsDie rund ein- bis zweistündigen Interviews mit den Mitarbeitenden führe ich, wenn immer möglich, dicht aufeinanderfolgend im Verlauf eines Tages, bzw. innerhalb von zwei bis drei Tagen – und zwar nicht in der Unternehmung, sondern in meinen eigenen Räumlichkeiten.
4
AuswertungIch werte die Interviews aus und formuliere Empfehlungen für das weitere Vorgehen.
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EntscheidungIch präsentiere dem Auftraggeber meine Untersuchungsergebnisse und Empfehlungen für das weitere Vorgehen. Dieses diskutieren wir anschliessend gemeinsam. Der Auftraggeber entscheidet sich noch in der Sitzung (oder nach einer Denkpause) für ein bestimmtes weiteres Vorgehen. Wir vereinbaren dann einen Termin mit der Führungskraft des Problembereichs.
6
UmsetzungIn einem zwei- bis vierstündigen Workshop präsentieren der Auftraggeber und ich der Führungskraft des Problembereichs die Auswertung, die Empfehlungen und die getroffene Entscheidung und führen eine Diskussion über das weitere Vorgehen. Der Workshop schliesst in der Regel damit, dass Kontrakte über das weitere Vorgehen formuliert werden. In 90% aller Fälle ist damit mein Engagement beendet und die Führungskräfte übernehmen jetzt den Lead, um den Konflikt dank der gewonnenen Erkenntnisse zu lösen oder zu regeln. In manchen Fällen kommen andere externe Fachleute für weiterführende Massnahmen wie Schulung, Coaching. Team- oder Organisationsentwicklung, etc. zum Zug. In wenigen Fällen bleibe ich als Berater in der Unternehmung und unterstütze die notwendigen Schritte zur Konfliktlösung oder zur Konfliktregelung.
© Peter Hinnen 2024
